Những bước đi sai lầm của Tribeco

Nếu như Hynos và Dạ Lan từng là những ngôi sao sáng trong ngành hóa mỹ phẩm, thì ở lĩnh vực đồ uống, Tribeco cũng từng có vị thế tương tự. Với các sản phẩm mang thương hiệu Tribeco, TriO, Trimilk, Somilk hay Trà xanh 100, Tribeco từng là cái tên quen thuộc với nhiều người tiêu dùng nội địa, nhiều năm liền lọt vào danh sách “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Sữa đậu nành Tribeco thậm chí còn được Sở Công nghiệp TP HCM đề xuất làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của địa phương.

Nhưng Tribeco vẫn không thoát được vòng xoáy khủng hoảng. “Thủ phạm” chính là quyết định đầu tư quá tham vọng và nước đi sai lầm trong quản trị sau khi xuất hiện những cổ đông lớn.

Tribeco rơi vào vòng xoáy khủng hoảng sau những nước đi sai lầm trong hoạch định chiến lược và những quyết định “quá sức”.

Năm 1992, Công ty TNHH Tribeco (tiền thân của Công ty cổ phần Nước giải khát Sài Gòn – Tribeco sau này) được thành lập với vốn điều lệ 8,5 tỷ đồng, do Nhà nước nắm giữ 51%. Cuối năm 1999, công ty trở thành doanh nghiệp tư nhân hoàn toàn khi cổ đông Nhà nước chuyển nhượng 51% vốn ra bên ngoài.

Khác với các thương hiệu đồ uống trên thị trường thường hướng tới giới trẻ thông qua âm nhạc, thời trang, Tribeco đẩy mạnh quảng cáo qua các giải thể thao. Nhiều năm liền thương hiệu này gắn với giải đua xe đạp Cúp truyền hình TP HCM. Nhờ vậy cái trên Tribeco đã tạo được độ phủ rộng và có mức độ nhận diện thương hiệu riêng trên thị trường nội địa.

Nhờ kết quả kinh doanh tăng trưởng đều và ổn định, Tribeco khi đó cũng được xếp vào nhóm doanh nghiệp “hạt giống” và trở thành cổ phiếu thứ 9 niêm yết trên thị trường chứng khoán. Duy trì chính sách cổ tức ổn định và tăng vốn đều nhờ nguồn lợi nhuận chưa phân phối, cổ phiếu TRI luôn là cái tên được các quỹ đầu tư tên tuổi như VinaCapital, PXP Vietnam Fund hay Citigroup Global Market để ý.

Năm 2005, Kido (khi đó là Kinh Đô) đã mua lại hơn 35% cổ phần của Tribeco. “Cuộc hôn nhân” này được xem là tốt cho cả hai phía với những giá trị cộng hưởng hứa hẹn. Hai năm sau, Tribeco “se duyên” tiếp với đối tác chiến lược Uni-President – tập đoàn thực phẩm đến từ Đài Loan.

Được chống lưng bởi hai “đại gia” tầm cỡ trong ngành, cổ đông Tribeco có lý do để kỳ vọng sẽ có những đột phá về hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, sự việc diễn ra sau đó lại hoàn toàn trái ngược. Toan tính của những đại gia khi đầu tư vào Tribeco và nước đi quản trị sai lầm đã tạo ra những “áp lực” quá sức so với một doanh nghiệp có vốn điều lệ vài chục tỷ đồng.

Đầu tư mở rộng sản xuất quá nhanh trong khi năng lực tiêu thụ không đảm bảo, sản phẩm bị cạnh tranh khiến dòng tiền của Tribeco gặp khó.

Năm 2006 và 2007 sau khi Kido đầu tư vào, Tribeco lập thêm 2 công ty con là Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc, hai công ty có vốn điều lệ còn lớn hơn cả Tribeco khi đó. Quyết định này đã đưa Tribeco sang một ngã rẽ mới – những món nợ hàng trăm tỷ đồng.

Khoản mục nợ phải trả của công ty tăng từ 89 tỷ năm 2005 lên 150 tỷ năm 2006 và xấp xỉ 500 tỷ đồng vào năm 2007, trong đó phần lớn là vay ngắn hạn. Năm 2008, Tribeco báo lỗ hơn 140 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đến cuối năm ghi âm hơn 5 tỷ đồng, còn tỷ lệ nợ vay trên tổng nguồn vốn lên gần 99%.

Những năm sau đó không những không cải thiện mà khoản lỗ ngày càng gia tăng. Đến cuối 2011, lỗ lũy kế của Tribeco vượt 300 tỷ đồng. Dùng đòn bẩy tài chính khi thuận lợi sẽ giúp khuếch đại mức độ sinh lời nhưng trong điều kiện tiêu cực lại là một đòn rất nặng.

Tribeco khi đó còn mắc phải một nước cờ sai lầm trong hoạch định chiến lược là tạo dựng kênh phân phối sau đó mới đẩy mạnh marketing sản phẩm. Vấn đề nằm ở chỗ vị thế của Tribeco giai đoạn đó đã khác xa so với Tribeco giai đoạn “đỉnh cao” năm 2000 – 2003.

Ở mảng sữa đậu nành, Tribeco gặp phải đối thủ lớn là Đường Quảng Ngãi với 2 thương hiệu Fami và Vinasoy, nước tăng lực và trà xanh vấp phải Tân Hiệp Phát, còn trà bí đao phải đối đầu với Wonderfarm. Đổ tiền vào xây dựng kênh phân phối và sản xuất nhưng sản phẩm không tiêu thụ được đã khiến thương hiệu này rơi vào vòng xoáy khủng hoảng.

Đầu tư nhà máy mới với công suất lên tới cả trăm triệu két sản phẩm trong khi mức tiêu thụ bình quân những năm trước đó chỉ từ 7-8 triệu két khiến bài toán đầu ra trở thành vấn đề nan giải với thương hiệu này.

Liên tục được rót thêm vốn nhưng với bức tranh tài chính không được cải thiện, công ty mẹ Tribeco – đơn vị phân phối và marketing, phải giải thể năm 2012. Trong khi đó, mảng sản xuất là Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc được Uni-President thâu tóm. Những đơn vị này sau đó trở thành đối tác gia công cho các sản phẩm từ Uni-President.

Nhiều chuyên gia giai đoạn đó cũng nhìn nhận, vấn đề gốc rễ ở Tribeco còn đến từ câu chuyện quản trị doanh nghiệp khi đội ngũ lãnh đạo công ty liên tục thay đổi. Khi Kido nắm cổ phần chi phối, ban lãnh đạo của Tribeco vẫn được giữ nguyên nhưng vị thế từ người làm chủ đến người làm thuê đã khiến những quyết định không còn như trước. Tribeco được ví như con tàu dần chạy chệch đường ray với những quyết định sai lầm.

Sau khi những khó khăn xuất hiện, Kido nhanh chóng rút lui khỏi Tribeco và chuyển nhượng cổ phần cho cổ đông lớn còn lại là Uni-President. Ban lãnh đạo công ty được thay đổi toàn diện. Tuy nhiên, sự khác biệt trong cách thức quản lý của “ông chủ” Đài Loan khiến Tribeco không đạt được sự đồng thuận. Điều này khiến những nhân viên giỏi dời đi, hệ thống phân phối không được mở rộng, thị trường ngày càng thu hẹp.

Đến nay, thương hiệu Tribeco vẫn là cái tên được nhiều người nhớ đến nhưng những sản phẩm và thị phần đã bị thu hẹp rất nhiều. Vị thế của một doanh nghiệp từng dẫn đầu dần trở thành hoài niệm. Số người tiêu dùng nhớ được những nhãn hàng như TriO, Trimilk, Somilk hay Trà xanh 100 ngày càng ít đi.

Minh Sơn/VNE